llos son dos «evangelistas digitales». Estos pioneros web con visión de futuro de la industria relojera han estado presionando para la digitalización en la industria durante los últimos veinte años.

David Sadigh, fundador de la agencia digital DLG, y Arnaud Dufour, ex jefe de IT de servicios electrónicos en Richemont y profesor de la Universidad de Ingeniería y Gestión en el cantón de Vaud, comenzaron sus actividades on-line en el sector de la relojería desde el principio: sector que, a pesar de lo que escuchamos a menudo, fue uno de los primeros en adoptar la web, desde que aparecieron los primeros portales de marcas relojeras desde mediados de la década de los noventa.

«Se referían a ellos como sitios folleto», recuerda Arnaud Dufour, «una expresión que llegó a tener connotaciones negativas». La idea era presentar la empresa y su catálogo. No era una tarea fácil en ese momento, porque a Internet se la consideraba una herramienta altamente técnica, lo diametralmente opuesto al mundo de la relojería con sus códigos del lujo. Además, había restricciones técnicas genuinas: con 256 colores y una conexión lenta, era difícil ampliar los relojes en la pantalla."

Incompatibilidad entre los relojes de lujo e internet

En ese momento, la estética del lujo era incompatible con una pantalla de computadora. ¡Esta era la edad de oro de las revistas brillantes y la web era un rival pobre! Durante mucho tiempo, la industria relojera se estancó en la etapa de la simple experimentación digital. «Lo que temían los gerentes sobre Internet era que veían a muchos jugadores ilícitos usurpando sus marcas y desviando su tráfico a través de los motores de búsqueda», enfatiza David Sadigh. «Fue realmente la ley de la jungla, y eso ralentizó el proceso de digitalización.»

«Lo que temían los gerentes sobre Internet era que veían a muchos jugadores ilícitos usurpando sus marcas y desviando su tráfico a través de los motores de búsqueda», enfatiza David Sadigh. «Fue realmente la ley de la jungla, y eso ralentizó el proceso de digitalización».

El experto considera varias razones por las cuales la industria relojera no se digitalizó tan rápido como podría haberse imaginado: «Incluso cuando se consolidaron en grupos, las marcas sabían muy poco sobre el cliente final. En ese momento, sentían que los minoristas mismos deberían hacerse cargo y desarrollar el enfoque hacia el cliente». Y el crecimiento sin precedentes que la industria estaba publicando en la década de 2000 hacía poco probable que les hiciera cambiar su estrategia.

«El primer punto de inflexión real llegó con la presentación del iPhone hace una década».

«El primer punto de inflexión real llegó con la presentación del iPhone hace una década».

El trío del iPhone, redes sociales y comercio electrónico

Durante mucho tiempo, el crecimiento en la industria de la relojería fue cortado por los avances tecnológicos que estaban cambiando radicalmente los tiempos. Continuó funcionando a través de canales de distribución tradicionales. Pero gradualmente, y de manera desorganizada, la industria siguió el comportamiento cambiante y cada vez más centrado en Internet de sus clientes.

Porque ahí era donde estaba el dinero. La economía mundial se estába desmoronando, la caída de las ventas de relojes en China y la crisis resultante en la industria - una gran acumulación de existencias justo en un momento en que las marcas habían invertido masivamente en sus boutiques propias - también provocaron un cambio de dirección hacia las plataformas digitales, con la presión proveniente de los accionistas de los grupos que cotizaban en bolsa.

«El primer punto de inflexión real llegó con la introducción del iPhone hace una década», es el análisis de David Sadigh. «Fue entonces cuando las marcas de lujo notaron que sus clientes adinerados adoptaban masivamente esa interfaz de calidad». Los principales gerentes de las marcas fueron ávidos conversos al teléfono inteligente: «Los jefes se dieron cuenta de que era fácil publicar contenido en Internet. La impresión hasta entonces había sido que esta estaba reservada para frikis. Fue un importante punto de inflexión psicológico.»

«Además, desencadenó una crisis organizativa entre los equipos de IT y marketing de las empresas relojeras, porque los altos directivos querían poder consultar los correos electrónicos y el portal de la marca desde sus iPhones o iPads»,

«Además, desencadenó una crisis organizativa entre los equipos de TI y marketing de las empresas relojeras, porque los altos directivos deseaban poder consultar los correos electrónicos y el sitio web de la marca desde sus iPhones o iPads».

agrega Arnaud Dufour. Fue el comienzo de un cambio de mentalidad entre las marcas y sus clientes.

La creciente burbuja de las redes sociales

Otro factor crucial, también ayudado por el iPhone y la movilidad digital, fue la aparición y el rápido aumento de las redes sociales hasta el punto en que hoy estamos justificados, después de la burbuja digital inicial del nuevo milenio, al hablar de una segunda «burbuja de Internet»: la de las redes sociales. La planificación de medios evolucionó como resultado. Hasta entonces, la prensa había sido el vector principal para las comunicaciones en el sector del lujo.

Pero hay que tener cuidado con las ideas preconcebidas. Según el WorldWatchReport publicado por el DLG en 2017, el vector de comunicaciones on-line más efectivo hoy en día, en términos de tráfico generado en los portales de boutiques relojeras, no es Facebook, Instagram ni Snapchat, ¡sino la vieja newsletter! «Enviar por correo electrónico puede ser menos glamuroso, pero aún así es más efectivo», subraya David Sadigh. «El hecho de que hoy todos sean adictos a Facebook e Instagram crea falsas percepciones.»

Precios transparentes: ¿ya no son tabú?

Un tercer punto de inflexión se refiere al comercio electrónico. «Así que la idea de comunicarse on-line se hizo factible», enfatiza Arnaud Dufour. «Pero la idea de vender por Internet, o incluso mostrar precios on-line, fue realmente tabú durante mucho tiempo». Sin embargo, había categorías de clientes que estaban dispuestos a comprar relojes de lujo o, al menos, realizar parte del proceso de compra on-line. «Los coleccionistas compraban o pre-compraban relojes por Internet, por ejemplo, si un modelo no estaba disponible en su región geográfica. Las barreras psicológicas se hicieron añicos.»

«Los coleccionistas compraban o pre-compraban relojes por Internet, por ejemplo, si un modelo no estaba disponible en su región geográfica. Las barreras psicológicas se hicieron añicos.»

A pesar de esto, la revolución del comercio electrónico vino «de abajo hacia arriba», ya que, lógicamente, fueron las marcas de nivel de entrada, la mayoría de ellas no Suizas, las primeras en comenzar a vender sus productos on-line. Pero la explosión del mercado de segunda mano y el surgimiento de nuevos gigantes del comercio electrónico, como Chrono24 (Ed .: vea nuestra entrevista en este folio) también cambiaron las reglas del juego.

Una mezcla de iniciativas

Pero califiquemos ese comentario. No todas las marcas han cambiado al comercio electrónico, incluso si han realizado numerosos anuncios para ese fin, un ejemplo es la inversión de Omega en su plataforma de ventas en los Estados Unidos el año pasado. «Para muchos jugadores, Internet es ante todo una herramienta de comunicación», cree Arnaud Dufour. «Pero ahora se acepta que Internet forma parte de la etapa previa a la compra, incluso si la mayoría de las compras reales tienen lugar en el ’mundo real’. Los principales analistas anticipan que para 2025, el 20-25 por ciento de las transacciones de venta se realizarán on-line». Obviamente, las boutiques físicas son más importantes que nunca. Pero los consumidores obtienen su información on-line y compran en boutiques, o viceversa. La hibridación está a la orden del día, lo que es conocido en términos de marketing como «omnicality».

Arnaud Dufour: «Todavía hay algunos grandes jugadores que no han cruzado al comercio electrónico. Rolex es un ejemplo emblemático, incluso por el hecho de que muestra precios de venta recomendados en su portal, muestra que está evolucionando. Si esos jugadores comenzasen a vender on-line, las cifras se dispararían.»

Minoristas olvidados a la intemperie

Pero lo que duele es cómo las redes de distribución se han quedado fuera de los proyectos digitales de las marcas. Desde mediados de la década de 2000, los grupos de relojeros, especialmente las marcas del Grupo Richemont, pero también jugadores como Omega, parte del Swatch Group, han abierto un número asombroso de boutiques propias en todo el mundo. Una estrategia nacida de su deseo de «simetría»: controlar tanto la producción en sentido ascendente (mediante la adquisición de proveedores) como la distribución en sentido descendente (abriendo sus propios puntos de venta).

«Este lanzamiento también promovió el papel de internet», cree David Sadigh. «El objetivo era canalizar el tráfico hacia estas nuevas y costosas boutiques de alquiler, que no tenían la ventaja de las redes históricas de los minoristas locales.»

De hecho, dado que estar «conectado» hoy es una palabra de moda, también debemos subrayar el deseo de las marcas de tener una conexión directa con sus clientes finales. Y la derivación resultante de intermediarios. Este desarrollo ha cuestionado las asociaciones históricas de las marcas con sus minoristas, tanto físicas como digitales.

«Sería bueno si las marcas finalmente asumieran su responsabilidad por su red de distribución histórica en relación con Internet. Dada la forma en que se desarrolló el comercio electrónico para bastantes marcas, no se puede negar que las decisiones comerciales que tomaron no beneficiaban a los minoristas. Sin embargo, se supone que son socios.»

«Sería bueno si las marcas finalmente asumieran su responsabilidad por su red de distribución histórica en relación con Internet. Dada la forma en que se desarrolló el comercio electrónico para bastantes marcas, no se puede negar que las decisiones comerciales que tomaron no beneficiaban a los minoristas. Sin embargo, se supone que son socios.»

Una actitud que es más «destructiva que constructiva»

«En lo que respecta a la digitalización del minorista, tenemos que diferenciar entre dos tipos de jugadores», cree David Sadigh. «En primer lugar, tiene los minoristas con una base de clientes muy local, que a menudo se remonta a varias generaciones y con medios limitados. Para ellos es difícil encontrar el presupuesto o desarrollar experiencia on-line. Luego tiene las cadenas minoristas más grandes, que tienen más posibilidades de lanzar iniciativas on-line con el apoyo de las marcas. Ambos se enfrentan a nuevos tipos de comportamiento de los clientes, muy influenciados por la digitalización.»

Arnaud Dufour señala con el dedo una actitud de las marcas que es más destructiva que constructiva para sus minoristas: «Sería bueno si las marcas finalmente asumieran su responsabilidad por su red de distribución histórica en relación con Internet. Dada la forma en que se desarrolló el comercio electrónico en el caso de bastantes marcas, no se puede negar que las decisiones comerciales que tomaron no beneficiaban a los minoristas. Sin embargo, se supone que son socios.»

El experto continúa: «Si las marcas de relojes realmente quisieran apoyar sus redes, ¡podrían hacerlo! Por ejemplo, podrían sugerirle a un cliente que vive cerca de un distribuidor autorizado que le entregue el producto allí. Eso fortalecería el vínculo tanto con el cliente como con el socio. Pero ellos no lo hacen, hasta donde yo sé. La mayoría de las veces, los minoristas no están integrados en la estrategia digital de las marcas. En cambio, las marcas tienden a usar la digitalización para que puedan tener su pastel y comérselo.»

Integrando estrategias digitales en discusiones con minoristas

¿Cómo podemos cambiar el juego? «Defiendo estar a favor de la propiedad compartida de los datos de los clientes entre una marca y los minoristas, por ejemplo. Esa sería una decisión estratégica real que solo puede provenir del CEO. Dicha base de datos conjunta de clientes sería desarrollada por ambos socios, por ejemplo, mediante el envío de newsletters informativas conjuntas. Una estrategia digital genuina que incluya a los minoristas los tranquilizaría.»

Porque se están abriendo numerosas perspectivas: «El software de administración de datos del cliente está realmente en su infancia», es el análisis de Arnaud Dufour. "Lo mismo se aplica para el servicio post-venta on-line. La idea de comunidades virtuales o clubs resultó ser una iniciatiba fallida. Todo debe hacerse desde cero. Entonces, ¿por qué no incluir a los minoristas en estos procesos?

La idea de comunidades virtuales o clubes resultó ser una iniciativa fallida. Todo debe hacerse desde cero. Entonces, ¿por qué no incluir a los minoristas en estos procesos?

Como un pollo sin cabeza...

Pero, ¿deberían las marcas invertir primero en la renovación de sus portales? O promocionando sus redes sociales? ¿O lanzar una tienda on-line? ¡El gran número de opciones hace que su cabeza gire! En última instancia, se tiene la impresión de que las marcas están explorando cualquier cantidad de rutas, sin saber qué hacer frente a tantas herramientas on-line. Hay tantas posibilidades que demasiadas marcas parecen estar disparando en todas las direcciones a la vez, invirtiendo un poco (o mucho) en todo, en lugar de concentrarse en una estrategia digital clara. Un poco como un pollo sin cabeza que zigzaguea en todas direcciones.

Y no todos están disparando juntos: «Todas las marcas están intensificando su digitalización, pero no todas al mismo ritmo», subraya David Sadigh. «A menudo ocurre que los grandes presupuestos asignados específicamente a la digitalización no se utilizan de manera óptima. Los problemas más frecuentes se relacionan con la compra de palabras clave que canibalizan el tráfico orgánico, banners publicitarios que generan tráfico de baja calidad o demasiada energía en las redes sociales.»

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