55. time-business


Jean-Claude Biver: pasado, presente, futuro

UN GIGANTE A TRAVÉS DE NUESTROS ARCHIVOS

English Français
abril 2019


Jean-Claude Biver: pasado, presente, futuro

Como todos saben, Jean-Claude Biver ha renunciado a sus responsabilidades operativas cotidianas. Una oportunidad ideal para nosotros, que acabamos de digitalizar nuestros archivos desde 1960 hasta el presente, para tener una larga reunión con él para hablar sobre su carrera y las sucesivas transformaciones sufridas por la industria relojera Suiza. Entrevista.

E

uropa Star: en 1975, después de completar una licenciatura en Economía en la Universidad de Lausana y de haberse establecido en el campo, en la Valle de Joux, se unió a Audemars Piguet y fue nombrado gerente de ventas para los países Europeos, principalmente Alemania. El fabricante de relojes acababa de lanzar el Royal Oak y hubo que tomar algunas decisiones estratégicas que tendrían un impacto decisivo en la orientación futura de la marca...

Jean-Claude Biver: Georges Golay, el carismático jefe de Audemars Piguet en ese entonces, tuvo el coraje de lanzar el Royal Oak diseñado por el brillante Gérald Genta. Un día, nos convocó. Estaba preocupado: este primer reloj de acero, que era totalmente innovador en aquel entonces, incluso se podían ver los tornillos en el bisel, había sido rechazado por la mayoría de los mercados, excepto Italia. Y por otro lado, había notado que Patek Philippe estaba comprando sus viejos relojes.

¿Qué íbamos a hacer? La generación joven, de la que formaba parte, quería invertir para conquistar el futuro, no para reforzar el pasado. El Sr. Golay respondió: «Está bien, pero ten cuidado, ¡el Royal Oak no debe canibalizar la colección!» Pensamos que eso nunca sucedería; en ese momento las ventas se situaron en alrededor de cien artículos. Pero el señor Golay había percibido el riesgo y hoy hay que admitir que al lanzar su Código 11.59, Audemars Piguet está tratando de salir de una situación que anticipó hace unas décadas.

Georges Golay me dijo: «Está bien, pero tenga cuidado, ¡el Royal Oak no debe canibalizar la colección! Tenía razón».

Dicho esto, la increíble buena fortuna del Royal Oak demuestra perfectamente que los mejores éxitos de la relojería se logran con relojes inmediatamente reconocibles. Es el cliente final quien siente la necesidad de que su reloj sea reconocido por la sociedad. Esa es una lección que nunca debes olvidar.

En 1979, justo en medio de la revolución del cuarzo, dejó Audemars Piguet por Omega ...

J-Cl. B .: Omega me encargó el desarrollo de ventas de los relojes de oro. En ese momento, Omega vendía muchos productos chapados en oro y el peligro era que corrían el riesgo de eliminar los productos de oro reales. Los relojes de oro apuntan a otro tipo de clientela, por lo que tenían que ser diferentes, realmente distintos. Así que creé un departamento específico para desarrollar una colección de oro.

Jean-Claude Biver: pasado, presente, futuro
Un reloj Omega DeVille de cuarzo en oro, sin corona.

Pero a partir de 1980, la cartera de producción estaba compuesta básicamente por relojes de cuarzo. En ese momento, el prestigio, el valor supremo, estaba en la precisión. ¡Eso fue vanguardista! Para sugerir visualmente que la precisión del cuarzo estaba presente y que no era necesario realizar ningún ajuste, lanzamos una colección De Ville sin corona, un reloj muy especial. Ese breve período con Omega duró hasta 1981, cuando comenzó el «plan Hayek» para reestructurar la industria relojera. Fritz Ammann, el jefe de Omega, renunció y no seguí con el nuevo jefe, Peter Gross, que provenía del banco UBS. Entonces, renuncié junto con el «grupo de Ammann» y me fui sin un nuevo trabajo al que ir.

Y poco después comenzó la aventura con Blancpain...

J-Cl. B .: Me sentí frustrado por mi tiempo en Omega y los relojes de cuarzo no me atraían, pero Lemania me impresionó, por ejemplo, el cronógrafo mecánico Calibre 321, ¡el cual Omega acaba de volver a lanzar, por cierto! También sabía que el SSIH tenía en su cartera varias marcas de las que quería deshacerse, incluida Blancpain, que había comprado a Villeret en 1963.

Me hice amigo de Jacques Piguet, quien trabajó en el taller de movimientos mecánicos perteneciente a su padre, Frédéric Piguet. Lo llamé por teléfono y hablé de Blancpain, fundada en 1735, que tenía pequeños movimientos.

Jean-Claude Biver: pasado, presente, futuro
Europa Star 3/1983

¿Por qué no comprar la marca? Decidimos probarlo, contra todas las tendencias en ese momento. El SSIH nos la vendió por 21.500 CHF. Pero vino sin nada, todos los archivos habían sido destruidos. Establecimos el negocio en la valle de Joux, en la granja histórica de Louis-Elisée Piguet, adyacente al taller de Frédéric Piguet.

En ese momento, suministramos el calibre 21 ultra delgado a Patek Philippe, a Corum para sus relojes Dollar y a Vacheron Constantin; A Audemars Piguet les suministramos principalmente el calibre 71P ultra delgado con un rotor descentrado. Al mismo tiempo, Frédéric Piguet había firmado un contrato con Ebel. Pierre-Alain Blum quería un movimiento de cuarzo especial para Cartier, un cuarzo de mejor acabado, más elegante que las tendencias actuales.

Al aceptar ese contrato, Frédéric Piguet tuvo que despedir a los relojeros, pero sabía muy bien que para él el futuro no estaba en el cuarzo y que le era imposible competir a distancia con los relojeros industriales. Con la creación de Blancpain, surgieron nuevas sinergias entre Frédéric Piguet y nosotros mismos. Blancpain tenía que tener éxito.

Y en el contexto de los tiempos, nada era menos seguro...

J-Cl. B .: De hecho, pero en 1982 la generación posterior a 1968 estaba adquiriendo poder económico, personas de 30 a 35 años que habían sido influenciadas por la generación hippie, con fuertes inclinaciones intelectuales, una conciencia de los valores, del hecho de que el futuro está construido sobre y con la tradición...

Transformamos el discurso de la época, cambiando las comunicaciones al hablar de «manos milagrosas», lo que sugiere que, en última instancia, que el cuarzo no tenía alma ni futuro porque, a diferencia de los relojes mecánicos, estaba condenado a la obsolescencia. Con nuestro eslogan «Desde 1735 nunca ha habido un Blancpain de cuarzo. Y nunca lo habrá», estábamos hablando de credibilidad, de sabiduría patriarcal.

«El nuevo aumento de los relojes mecánicos se produjo en tan solo un par de años. A juzgar por el éxito creciente de Blancpain, los relojes mecánicos volvieron a funcionar desde principios de 1982.»

Philippe Stern nos escribió, para felicitarnos. Esa famosa precisión de cuarzo se hizo de importancia secundaria. ¿A quién le importa la ultraprecisión a un cuarto de segundo en la vida cotidiana? Como un famoso minorista Italiano explicó a sus clientes: usted es un señor, ¡y un señor no necesita la hora exacta!

© Europa Star, № 150, 1985

© Europa Star, № 1194, 1992

© Europa Star, № 200, 1993

© Europa Star, № 200, 1993

© Europa Star, № 200, 1993

Pero no fue fácil. Un día, recibí una carta de la Fédération Horlogère que la que me reprochaban por haber dicho en una reunión de Credit Suisse que el cuarzo era cancerígeno, peligroso por sus baterías. Es cierto que había inventado la historia de un médico de Zurich que prohibió a sus pacientes mantener su reloj de cuarzo en su muñeca y les ofreció un reloj mecánico a cambio (risas).

Y más allá de los comunicados, ¿cuál fue su idea para Blancpain, como producto?

J-Cl. B .: No quería relanzar Blancpain con relojes solo con horas y minutos. Tenían que tener la sobriedad tradicional, hermosos acabados, pero también características adicionales. Una fase lunar era un indicador ideal para nuestras mentes, impregnado de nostalgia y poesía. En el ático de Frédéric Piguet, encontramos todas las herramientas que necesitábamos, sin uso desde la década de 1940, para realizar un movimiento de día, mes, fecha y fase lunar. Nos pusimos a trabajar de inmediato y lo modificamos para que el mes cambiara automáticamente cada día 31.

«Con nuestro eslogan» Desde 1735 nunca ha habido un Blancpain de cuarzo. Y nunca lo habrá, «estábamos hablando de credibilidad, de sabiduría patriarcal».

Al examinar nuestros propios archivos, que acabamos de digitalizar (haga clic aquí para obtener acceso), nos dimos cuenta de que el renacimiento del reloj mecánico en realidad sucedió muy rápido. El cuarzo causó muchos daños, transformando profundamente la estructura de la relojería Suiza, pero no reinó durante mucho tiempo.

J-Cl. B .: El nuevo aumento de los relojes mecánicos ocurrió en tan solo un par de años. A juzgar por el éxito cada vez mayor de Blancpain, los relojes mecánicos volvieron a funcionar desde principios de 1982. Franck Muller fue uno de los primeros. Günter Blümlein, quien encabezó IWC y Jaeger-LeCoultre en ese momento, jugó un papel importante, junto con otros... Pero debe señalarse que durante todo este tiempo, aparte del Oysterquartz, muy solicitado hoy en día, por cierto - Rolex, a diferencia de otros, nunca dejó de producir relojes mecánicos.

Jean-Claude Biver: pasado, presente, futuro
La venta de Blancpain al SMH Group. Europa Star 4/1992

Sin embargo, en 1992 le vendió Blancpain a Nicolas Hayek...

J-Cl. B .: Sí, le vendí Blancpain a Nicolas Hayek en un momento difícil para mí, un divorcio por el que estaba pasando por un momento difícil. La venta tuvo lugar el 7 de julio de 1992 por 60 millones de francos Suizos, mientras que Blancpain estaba obteniendo beneficios de 12 millones. Nos tomamos un vaso de oporto e hicimos la escritura. Al día siguiente, 8 de julio, reuní a todo el personal y se lo anuncié.

Pero tres semanas después ya estaba llamando a Hayek. Estaba deprimido, había perdido mi amor, había perdido mi pasión. Le pedí que me contratara de nuevo. Lo hizo, pero me advirtió: «Va a estar frustrado: le estoy desafiando, para que vuelva a poner a Omega en pie.»

En ese momento, Omega era una marca desestructurada que se movía en todas direcciones a la vez, con un marketing obsoleto. Las lenguas de la gente se movieron, y dijeron que me había comprado. Pero Hayek aprovechó la oportunidad porque quería contratar a un empresario. De 1992 a 2001, tuvimos una relación sobresaliente, fuerte y directa. Le dije «Tomemos a Cindy Crawford» y él dijo «ok» de inmediato. Hoy en día, muchas de las marcas están lideradas por tecnócratas que hablan de emociones, pero no saben nada sobre el comercio real.

«Tres semanas después de vender Blancpain, ya estaba llamando a Hayek. Estaba deprimido, había perdido mi amor, había perdido mi pasión. Le pedí que me contratara de nuevo. Lo hizo, pero él me advirtió:» Va a estar frustrado: le estoy desafiando que vuelva a poner Omega en pié."

Durante esos años, Omega pareció crecer espectacularmente.

J-Cl. B .: En Omega, estaba a cargo del marketing y los productos. Pero por lo demás, todavía era el CEO de Blancpain y estaba a cargo de SMH (aún no se llamaba Swatch Group) para Japón, Corea del Sur y Singapur. Entre 1972 y 2001, Omega aumentó su facturación desde 370 millones de francos Suizos hasta los 1.000 millones.

Una de las razones clave de este éxito fue la apertura de China desde 1993, a la que le otorgamos el estatus adecuado. Hasta entonces, todos los relojeros habían considerado a China como un basurero, pero introduje una política bastante diferente: en China entregamos los mismos productos que en Europa y los Estados Unidos. No solo tomamos a Cindy Crawford, sino también a James Bond, la NASA y Michael Schumacher. Al mismo tiempo y en todos los otros mercados.

¿Pero por qué y cómo terminó esta extraordinaria empresa?

J-Cl. B .: En 1999 cogí la enfermedad del legionario que me derribó y en 2001, agotado, renuncié a mis responsabilidades en Omega, manteniendo a las demás. Me convertí en agente libre. Pero ya no era un hacedor de dinero; La gente más o menos se olvidó de mí. Así que dos años después, a finales de 2003, dejé el Swatch Group por completo. Pero mi pasión por el espíritu empresarial no disminuyó, y en 2004 me acerqué a Hublot y a su jefe y propietario, Carlo Crocco.

Jean-Claude Biver: pasado, presente, futuro
Dibujo de Jean-Claude Biver, 16.01.2019

Lo conocí porque era el distribuidor de Blancpain en Italia. Tenía la intención de retirarse un poco del lado operativo de la empresa y dedicarse a sus principales proyectos filantrópicos, especialmente en la India. Durante nuestra entrevista, le pregunté: «¿Cuál es el mensaje con su marca?» Carlo Crocco respondió: «Hemos hecho un reloj de oro y por primera vez lo hemos montado en una correa de goma. Su diseño, que se asemeja a un ojo de buey, recuerda al mundo náutico, al mar...».

Le dije: «¡Pero lo que me está diciendo es la descripción del producto, eso no es un mensaje!» Y le hice un dibujo que cualquier niño podría entender.

Le expliqué que lo más importante era el concepto. Dibujé el cielo, y allí está la tierra. En esta Tierra hay árboles, bajo tierra hay tesoros, petróleo, uranio, oro. Pero el oro y el caucho nunca se han asociado, porque el oro está bajo tierra y el caucho en los árboles. Pero estuvieron juntos una vez, antes del Big Bang, y cuando ocurrió el Big Bang, el oro dijo «Me voy a la clandestinidad» y el caucho dijo «Me voy a los árboles».

Y desde el Big Bang nunca han estado juntos, pero usted, señor Crocco, ha recuperado el oro del subsuelo, ha bajado el caucho del árbol y los ha fusionado. Y ha creado la primera fusión en el arte de la relojería. Y, entonces, llamaré al mensaje de la marca «Art of Fusion» y llamaré al reloj Big Bang.

Un niño de cinco años puede entenderlo, repetirlo y hacer el mismo dibujo. Esa es la fuerza del mensaje, la simplicidad del concepto.

Y este simple concepto de fusión se aplica al producto, pero a más que eso...

J-Cl. B .: Se aplica a todo. Encuentra esta dualidad en todas partes: caliente/frío; dia/noche yin/yang. Siempre contrasta: Hublot siempre se trata de contrastes. Además, se aplica incluso a la vida misma: solo los seres vivos pueden conectarse ayer y mañana. Las cosas muertas solo pueden conectarse ayer y ahora. Entonces este concepto de fusión es el concepto de vida. Cuando tiene un concepto que es el de la vida y, además, puede dibujarlo para los niños, ¡cómo puede perder! Incluso los futbolistas pueden entenderlo (risas). Pocas marcas tienen un concepto tan claro y eso explica el éxito de Hublot, que es probablemente la marca con el mayor crecimiento en los últimos 15 años.

«Cuando tiene un concepto que es el de la vida y más, puede dibujarlo para los niños, ¡cómo puede perder! Incluso los futbolistas pueden entenderlo (risas)».

Pero al igual que con Blancpain antes y más recientemente Hublot, actúa rompiendo con el pasado. Sin embargo, hoy en día, uno tiene la impresión de que la industria relojera está mirando a su pasado más que a su futuro.

J-Cl. B .: Eso es por los millennials. Los que no han conocido el pasado quieren redescubrirlo. Conducen las Vespas de los padres en la década de 1950, buscan fotos de Brigitte Bardot...

Pero hoy, ¿cómo podría ser una ruptura con el pasado? Le presentó los relojes inteligentes a TAG Heuer, el revolucionario oscilador del Defy a Zenith...

J-Cl. B .: El oscilador soñado por Guy Sémon y sus equipos de investigación fue un verdadero rayo, una dirección completamente nueva. Por primera vez pasamos por alto a Huygens; La relojería caminó directamente hacia el futuro mientras permanecía en la esfera mecánica. Debido a que la propiedad peculiar de los relojes mecánicos, a diferencia de todos los demás productos, es que su tecnología puede ser obsoleta, pero el producto en sí no se ve afectado por la obsolescencia. Los relojes mecánicos son los únicos objetos que provienen del pasado pero que te conectan con el futuro, con la eternidad. Dicho esto, dados los relojes inteligentes, ya no hay ninguna razón para comprar un reloj mecánico que cueste 500 CHF y que solo muestra las horas y los minutos. Pero por 50 CHF, los hay. O por varios miles de francos. Es toda la gama media la que está en peligro.

Con Hublot, TAG Heuer, Zenith, usted invirtió mucho en investigación y materiales, pero también en características. Estoy pensando en particular en la 1 / 100th luego 1 / 1,000th de un segundo ...

J-Cl. B .: Siempre he invertido grandes cantidades en I + D. Siempre he creído en la I + D y siempre he dicho: si haces mucho marketing, siempre debes tener en cuenta que el marketing es aire, no tiene sustancia. Tarde o temprano, una bola llena de aire se desinflará y caerá. Así que construyamos sustancia y credibilidad con la I + D, de esa manera la bola se reforzará, no caerá. Como empresario, creo que soy una de las únicas personas que siempre ha pensado y ha dicho que la inversión en I + D tiene que ser proporcional no al volumen de negocios, sino a la inversión en marketing. Pero la I + D exige paciencia.

«Si hace mucho marketing, siempre debe tener en cuenta que el marketing es aire, no tiene sustancia. La inversión en I+D tiene que ser proporcional no al volumen de negocios, sino a la inversión en marketing».

Siempre hay desperdicio en la investigación básica, nunca estás seguro de tener éxito y, con bastante frecuencia, cuando buscas eso, lo encuentras. No debe mirar solamente las cifras. Tienes que avanzar, a veces en la oscuridad. Y los financieros no lo entienden muy bien, se impacientan, quieren resultados inmediatos. Sin Guy Sémon, físico, matemático e investigador, nunca hubiera tenido éxito en hacer lo que hicimos en TAG Heuer, ya sea el reloj inteligente o cualquiera de las innovaciones mecánicas. Me aconsejó, me guió, desde el primer día en que nos conocimos.

Ahora que ha llegado al final de un ciclo. ¿Está listo para embarcarse en nuevas aventuras?

J-Cl. B .: Honestamente, no sé qué hacer conmigo mismo (risas). Es posible que algún día, tenga una idea y comience de nuevo. Pero hasta que haya tenido el rayo de una idea, no me embarcaré en nada. Todavía tengo un pequeño «búffer» de alrededor de diez años, y nadie está esperando que yo produzca un reloj automático extraplano. No quiero jugar ese juego demasiado. De acuerdo, podría haber ido a ver al señor Arnault y decirle que dividiríamos lcincuenta y cincuenta y que íbamos a lanzar el oscilador de Guy Sémon a mi nombre. Eso habría sido una sensación, se lo puedo decir! Pero ahora es Zenith quien lo cuida y eso está bien. Dicho esto, si un día tiene una idea realmente buena, siéntase libre de venir a verme. Pero solo haré un movimiento por algo realmente excepcional.

«Si algún día tiene una buena idea, siéntase libre de venir a verme. Pero solo haré un movimiento por algo realmente excepcional».